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• 2 de febrero de 2016

Claves para que el choque de culturas no arruine su fusión

Los aspectos contables, financieros y legales son los que suelen predominar en las negociaciones de este tipo de acuerdos. Sin embargo, hay otro factor determinante para que la fusión de dos empresas, o la integración de una en otra, sea un éxito o un fracaso:la compatibilidad de las culturas corporativas. Formas de gestionar, de liderar, o de retribuir a los trabajadores que pueden chocar si no se gestionan debidamente. Un informe de la consultora Bain& Co indica que este es el primer motivo por el que las operaciones de este tipo terminan fracasando. Y según explica Enrique de la Villa, socio director de Human Capital de Deloitte, en España “se sigue dando una mayor prioridad a aspectos legales o formalismos”. ¿Qué puntos hay que tener en cuenta para que la integración de culturas corporativas no arruine una fusión?

Darle importancia

"Una cosa es que nosotros, como asesores, tengamos este punto como palanca de cambio, y otra que el mercado esté preocupado como debiera de cómo gestionar la integración de culturas corporativas”, prosigue De la Villa.

A su juicio, una aparente incompatibilidad cultural entre empresas que se integran no debería ser un factor determinante para echar por tierra una operación en marcha. Juan Bonilla, socio del área laboral de Cuatrecasas, considera que es una cuestión a tratar en la “fase de integración, la segunda en estas operaciones, más que en la propia etapa de negociación”. Aún así, lo considera un punto clave en cuanto a lo que afecta, sobre todo, a la integración de dos plantillas de trabajo, hasta entonces, independientes.

Analizar

El propio Bonilla identifica tres aspectos en los que el análisis de la cultura corporativa es especialmente importante:los casos de empresas familiares que se integran en una multinacional;si la operación se produce entre empresas de diferentes países;y si el sector principal del nuevo grupo resultante es distinto al que se dedicaba alguna de las dos compañías hasta entonces.

Medir

Tomadas estas precauciones, y para evitar sorpresas desagradables, las empresas y sus asesores tienen a su disposición herramientas para medir la distancia cultura entre empresas. “Su grado de armonización, cómo encaran procesos de cambio y cómo sus líderes se alinean ante ese tipo de decisiones; si su modelo de empoderamiento es muy distinto, engagement de sus empleados... Herramientas que permiten establecer líneas de trabajo claras”, explica Enrique de la Villa, de Deloitte. Por su parte, Jesús Bonilla, de Cuatrecasas, añade las políticas de reparto de beneficios y de retribuciones.

Dirección implicada

Como han indicado los especialistas, encarar la cohesión cultural ha de afrontarse en una segunda etapa de la operación, la que atañe a la propia integración de los procesos de las dos compañías. En ese punto, Enrique de la Villa no deja dudas: “La alta dirección debe estar claramente implicada en este proceso. Si no, difícilmente va a acabar saliendo bien”. En el caso de Deloitte, De la Villa indica que, como asesores, plantean un plan estratégico de integración, en el que se forman distintos grupos de trabajo, según departamentos o sectores, y en cada uno de ellos debe estar al menos un ejecutivo.

Para Jesús Bonilla, además del papel indiscutible de la alta dirección, en este proceso también tiene que participar el departamento de recursos humanos, para alinear todas aquellas cuestiones relacionadas con los empleados.

Comunicar

“Los empleados deben ser conscientes de que empieza una nueva dinámica. Es elemental, pero es cierto que sigue costando comunicar los cambios”, explica el socio de Cuatrecasas, que añade que estos “deben sentirse partícipes de un nuevo proyecto”.Además, la propia política de comunicación, tanto interna como externa, es un elemento más en el propio análisis de compatibilidad de culturas corporativas.

Motivar

Todo este proceso tiene un gran objetivo final:conseguir una plantilla de trabajadores motivados. “Si la integración no es la debida, se producen consecuencias directas en productividad, en conflictos entre compañeros por tener condiciones diferentes, o que se formen grupos entre empleados de una y otra compañía”, cierra Enrique de la
Villa, de Deloitte.

FUENTE: CINCO DIAS